„Nichts ist so beständig wie der Wandel” sagte schon der griechische Philosoph Heraklit vor über 2.500 Jahren und hat damit auf die wohl größte und wahrscheinlich einzige Konstante der menschlichen Existenz verwiesen: Wandel. Egal ob es um zwischenmenschliche Beziehungen wie das Verhältnis zu Partnern, Kindern, Eltern oder Freunden geht, um die Art wie wir arbeiten, oder ganz allgemein die Umwelt um uns herum; Alles ist einem ständigen Wandel, kontinuierlicher Veränderung unterworfen.
Transformationen sind dabei die Veränderungsprozesse größerer Sinnzusammenhänge, wie etwa von Unternehmen. Diese Veränderungen sind tiefgreifend und beeinflussen die jeweilige Organisationsstruktur nachhaltig. Transformationen erlauben es dem Unternehmen, eine Anpassung an sich verändernde Umweltbedingungen durchzuführen. So kann eine Transformation den Weg für dringend notwendige Neuerungen ebnen, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten und die Reaktionsfähigkeit auf Marktveränderungen steigern (Martin et al., 2018: S. 233). Allerdings kann sie auch an Widerständen scheitern, wenn der Transformationsprozess nicht adäquat gestaltet wird (Doppler/Lauterburg, 2002: S. 323).
Für gewöhnlich muss zur Durchführung von Veränderungen der ‚Leidensdruck’ oft erst viel zu hoch werden, weil schon im Vorfeld Bedenken und Trägheit, aber auch Angst vor unvorhersehbaren Auswirkungen, eine positive, zukunftsorientierte Entwicklung verhindern (Oerter, 2010: S. 19). Ein solches Verhalten ist zwar vollkommen natürlich, aber dennoch nicht wünschenswert. So werden beispielsweise Innovationen wie die Einführung von flexiblen Arbeitszeitmodellen oft erst (zu) spät verwirklicht, was in vermeidbaren Herausforderungen wie einem Zurückbleiben hinter Mitbewerbern oder einem Verlust von Mitarbeitenden mündet, die solche Modelle gerne nutzen würden.
Flexibilität beschreibt demnach die Fähigkeit sich veränderten Umständen anzupassen (Sennett, 1998: S. 57). Sie sollte daher nicht eindimensional betrachtet und auf den Faktor Zeit beschränkt werden. Beispielsweise wird im Zuge der Digitalisierung die flexible Wahl des Arbeitsortes bedeutsamer.
Derartige Entwicklungen können durch einen angemessen induzierten und begleiteten Veränderungsprozess verhindert werden, indem eine Art künstlicher, positiver Veränderungsdruck erzeugt wird. Dabei werden auftretende Widerstände berücksichtigt und als Chancen und Potenziale verstanden, die gewinnbringend eingesetzt werden können.
Die Ausgestaltung von Prozessen, Abläufen und Betriebsstrukturen ist nicht naturgegeben und kann bewusst gestaltet werden. Eine Synthese aus wirtschaftlich erfolgreichen und die menschlichen Bedürfnisse berücksichtigenden Arbeitsabläufen ist damit möglich.
Durch die zunehmende Bedeutung der digitalen Technik für unser aller Alltag und damit auch das berufliche Umfeld, wird eine intensivere Vernetzung von Maschinen, Menschen und Prozessen immer wichtiger. Das Zusammenarbeiten von Mensch zu Mensch, Maschine zu Maschine aber auch Mensch zu Maschine wird in Zukunft noch weitaus wichtiger werden (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2015: S. 35). Ein freier und ungehinderter Austausch von Informationen und Ideen führt zu einer völlig neuen Art des Zusammenarbeitens und ermöglicht dabei eine Vielzahl von potenziellen Synergieeffekten. Das Credo der Arbeit 4.0 heißt daher miteinander statt gegeneinander zu arbeiten. Wenn alle das größere Ganze im Blick haben, ergeben sich hier Möglichkeiten, von denen Einzelne wohl nicht einmal träumen können.
Wurden die bisherigen industriellen Revolutionen noch durch technische Entwicklungen angetrieben, spielen diese für die Arbeit 4.0 höchstens eine Nebenrolle, beziehungsweise sind bloß Mittel zum Zweck. So läutete die erste industrielle Revolution gegen Ende des 18. Jahrhunderts mit der Einführung von Produktionsmaschinen den Beginn der Industriegesellschaft ein (Neofiodow, 2006: S. 4). Bis zum Ende des 19. Jahrhunderts kam es zu einer derartigen Weiterentwicklung dieser Technologien, sodass das Zeitalter der Massenproduktion eingeleitet wurde (Industrie 2.0) (Frerichs, 2014: S. 97). Anfang des 20. Jahrhunderts, beziehungsweise nach dem Zweiten Weltkrieg, fand dann eine breitflächige Einführung der Marktwirtschaft (und des Sozialstaates) statt, die die Arbeit 3.0 begründete (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2015: S. 35). Hier haben wir es zum ersten Mal mit einer (globalen) sozialen Innovation in Zusammenhang mit der Industrie zu tun. Seit etwa den 1980er Jahren, spätestens aber seit Beginn des 21. Jahrhunderts sehen wir nun die zunehmende Einführung von digitaler Technik in den Arbeitsprozess (Arbeit 4.0). Mit dieser durch technische Entwicklungen einhergehenden Digitalisierung geht zunehmend eine umfassende Um- und Neuorganisation von Arbeit einher, wie wir sie bisher nicht erlebt haben. Die gesamte Arbeitswelt befindet sich im Aufbruch und mit ihr Politik und Gesellschaft.
„Die Globalisierung erhöht Chancen und Risiken zugleich."
Technologische, wirtschaftliche, soziale und geistige Entwicklungen sind schon immer miteinander verwoben gewesen, eine Entwicklung in einem dieser Bereiche zog daher stets Entwicklungen in den anderen Bereichen nach sich. Waren bisher technologische Entwicklungen die entscheidenden Erfolgsfaktoren, sind es in einer zunehmend digitalisierten Welt soziale Innovationen, die den Unternehmenserfolg zukünftig ausmachen (Neofiodow, 2006: S. 86f). Mit einer vermehrten räumlichen und zeitlichen Entgrenzung von Arbeit wird der konkrete Arbeitsort immer mehr zur Nebensache. Ob die Fachkraft im Büro, im Home Office oder in den schottischen Highlands sitzt, ist dank entsprechender Kommunikationskanäle immer unwichtiger. Die Globalisierung eröffnet hier Chancen und Risiken zugleich. Während einerseits Fachkräfte global gesucht und Produkte weltweit verkauft werden können, gilt dies umgekehrt auch für die Mitbewerber. Technologien sind für jeden verfügbar, die heimische Fachkraft kann von Zuhause aus für ein Unternehmen in Indien arbeiten und deren Produkte kommen dank des weltweiten Handels problemlos bis zum Kunden in die entlegenste Provinz.
Auch Unternehmen können dem Wandel nicht entfliehen, ihn aber gestalten. Deshalb gilt es den unausweichlichen Veränderungen bewusst zu begegnen und die sich eröffnenden Potenziale zu nutzen. Für die erfolgreiche Umsetzung der gesamten Transformation ist eine proaktive, offene und weitblickende Gestaltung des gesamten Veränderungsprozesses unabdingbar. Hierbei helfen wir Ihnen gerne, indem wir Sie bei der Gestaltung eines solchen Prozesses unterstützen. Rufen Sie uns an: 02722 9779 140 oder schreiben Sie uns eine E-Mail: kontakt@vierma.de.
Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2015): Grünbuch- Arbeiten 4.0, Berlin.
Frerichs, M. (2014): Innovationsprozesse und organisationaler Wandel in der Automobilindustrie. Eine prozesssoziologische Analyse betrieblicher Machtproben, Springer Fachmedien, Düsseldorf.
Doppler, K./Lauterburg, C. (2002): Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten (10 Ausg.), Campus-Verlag, Frankfurt am Main.
Martin, R./Redzepi, A./Cloots, A./Reiner, J. (2018): Gut zu wissen: Organisationskultur zur Erreichung einer resilienten Organisation - Wie Kooperation, Kommunikation und Koordination im Zuge der Digitalisierung verändert werden müssen, in: Wörwag, S./Cloots, A. (Hrsg.): Zukunft der Arbeit - Perspektive Mensch: Aktuelle Forschungserkenntnisse und Good Practices, Springer Gabler, Wiesbaden, S. 229-239.
Nefiodow, L. A. (2006): Der Sechste Kondratieff. Wege zur Produktivität und Vollbeschäftigung im Zeitalter der Information, Rhein-Sieg-Verlag, Sankt-Augustin.
Oerter, R. (2010): Kreativität und Innovation, in: Oerter, R. (Hrsg.), Neue Wege wagen: Innovation in Bildung, Wirtschaft und Gesellschaft, Lucius & Lucius, Stuttgart, S. 1-28.
